ダイバーシティとは？｜企業が取り組むべき理由とサステナビリティとの関係

近年、企業経営において「ダイバーシティ（Diversity：多様性）」という言葉を耳にする機会が増えています。かつてはCSR（企業の社会的責任）や人権対応の一部として語られることが多かったダイバーシティですが、現在では経営戦略やサステナビリティ経営の中核に位置づけられています。

なぜ企業にとってダイバーシティが重要なのでしょうか？それは、グローバル社会の進展、価値観の多様化、そしてESG投資の拡大など、企業を取り巻く環境が大きく変化しているからです。

本記事では、ダイバーシティの基本的な意味、ダイバーシティ＆インクルージョン（D&I）との違い、サステナビリティとの関係、企業が取り組むメリットと課題、実践のためのステップを分かりやすく解説します。

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1. ダイバーシティとは

「ダイバーシティ」とは、直訳すると「多様性」を意味します。ビジネスの文脈では、多様な人材を受け入れ、その能力を活かすことを指します。

ダイバーシティの主な要素

ダイバーシティにはさまざまな要素があります。代表的なものを挙げると：

性別（女性活躍推進、ジェンダーバランス）
年齢（若手・シニアの共存）
国籍・文化的背景（グローバル人材、多文化共生）
障がいの有無（障がい者雇用、合理的配慮）
性的指向・性自認（SOGI）
働き方（正社員・非正規・リモートワーク・副業人材）

つまり、ダイバーシティは単に「違いを受け入れること」ではなく、「違いを尊重し、その多様性を力に変えること」に本質があります。

企業においては、労働人口減少への対応（少子高齢化社会）やグローバル化による多様な価値観の流入、ESG投資の拡大、イノベーション創出の源泉としての多様性などの理由から、ダイバーシティは経営課題として取り組まれるようになっています。

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2. ダイバーシティ＆インクルージョン（D&I）との違い

ダイバーシティとよくセットで語られるのが「インクルージョン（Inclusion：包括・受容）」です。

ダイバーシティ＝多様な人材が「存在している状態」
インクルージョン＝多様な人材が「活躍できる状態」

単に多様な人材を採用するだけでは意味がありません。その人材が持つ能力を発揮できる「文化」や「制度」を整備してこそ、真の多様性が活かされます。

例えば、外国籍の社員を採用しても、会議や資料がすべて日本語で閉じていたら力を発揮できません。女性社員が増えても、昇進の機会や柔軟な働き方が整備されていなければ、持続的な活躍にはつながりません。

このように、ダイバーシティで「多様な存在」を認め合い、インクルージョンで「多様な人が活躍できる仕組みづくり」という形となり、両者をあわせてD&I（Diversity & Inclusion）と呼びます。

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3. ダイバーシティとサステナビリティの関係

サステナビリティ経営において、ダイバーシティは欠かせない要素です。特にESG（環境・社会・ガバナンス）の「S（社会）」に直結します。

サステナビリティとのつながり

人権尊重：多様な社員や求職者の権利を守る
公正な雇用：性別や年齢に関わらず機会を提供
働きがい（SDGs目標8）：多様性を認める職場は働きがいを高める
イノベーション創出：異なる視点の融合が新しい価値を生む
社会的信頼：投資家・顧客・地域社会からの評価が向上

投資家からの視点

ESG投資が広がる中で、ダイバーシティは重要な評価指標となっています。特に取締役会の多様性（女性役員比率など）は国際的に注目され、日本企業にも改善を求める声が強まっています。

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4. ダイバーシティ推進のメリット

企業がダイバーシティに取り組むことで得られるメリットは多岐にわたります。

イノベーション力の向上
異なる価値観や経験を持つ人が集まることで、新しいアイデアが生まれやすくなる。
採用力の強化
ダイバーシティ推進企業は「働きやすい企業」として魅力が高まり、優秀な人材を惹きつけやすい。
社員のエンゲージメント向上
自分らしく働ける職場は社員のモチベーションを高め、離職率低下にもつながる。
企業評価の向上
ESG投資やESG格付機関の評価で高いスコアを得やすく、資金調達や株価にも好影響。
持続可能な経営基盤の確立
多様性を活かす企業は変化に強く、長期的な成長が期待できる。

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5. ダイバーシティ推進の課題

一方で、ダイバーシティ推進には課題も存在します。

形骸化のリスク
女性管理職比率などのデータだけを形式的に上げるだけでは本質的な変化が生まれない。
無意識のバイアス
無意識に「男性の方が管理職に向いている」と考えるなど、個人の思い込みが障害になる。
制度や文化の未整備
フレックスタイムやリモートワーク制度がなければ、子育て・介護との両立が困難。
経営層のコミットメント不足
トップが本気で取り組まなければ、現場での実践につながらない。

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6. 企業がダイバーシティに取り組むステップ

具体的にダイバーシティを推進するためのステップを整理します。

現状把握
社員構成、採用データ、離職率、意識調査などを通じて自社の課題を明確化。
目標設定
数値目標（例：女性管理職比率30％）と、質的目標（例：多様性を尊重する社内文化醸成）を両立。
制度整備
柔軟な働き方制度、公平な評価制度を導入。
教育・研修
ダイバーシティに関するさまざまな研修（インクルージョン研修、異文化コミュニケーション研修など）
情報開示と発信
統合報告書やサステナビリティレポートで取り組みを開示し、ステークホルダーの信頼を得る。

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7. ダイバーシティ経営の最新動向

日本国内の制度
女性活躍推進法、障害者雇用促進法、パートタイム労働法など、次々に制定および改訂がされています。
海外の動向
米国や欧州では取締役会の多様性が法制化されつつある。
国際的なガイドライン
PRI（責任投資原則）、GRIスタンダード、SASB基準などで「人的資本」や「多様性」が重視されています。

こうした動向は、国内外の投資家や取引先からの要求にもつながり、日本企業にとっても無視できない状況になっています。

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8. コンサルティングサービスのご案内

ダイバーシティの実践には、専門性が高く、国際的な基準や開示フレームワーク（GRI、SASB、ISSBなど）も複雑に絡み合います。通常の人事コンサルティング会社では、これらの国際的な基準をはじめとしたサステナビリティへの知見が乏しく、本質的な取り組みができていないケースが多く見受けられます。そのため、実績豊富なサステナビリティの専門家による支援を受けることが必要不可欠です。

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